捷成集团主席捷成汉（Hans Michael Jebsen）自小喜欢古典音乐，他将这归功于他的祖母：一位丹麦钢琴演奏家。得益于从小的耳濡目染，捷成汉非常擅长拉小提琴，能在乐团演出，也撑得起独奏——古典音乐成为其生活中一个重要部分。
在捷成汉的学校里，音乐门派非常多样化，有古典乐、流行音乐，也有爵士、摇滚。他喜欢这种多元文化的状态，毫无雅俗、贵贱的成见，他的祖母经常邀请各种音乐人聚会，甚至邀请有些经济不宽裕的音乐人在家里住上几年。
“我一直认为好的音乐人，每一种音乐都会做。”捷成汉告诉《21CBR》记者。上世纪70年代来到中国后，捷成汉的音乐图谱中又增加了中国传统乐器，比如古琴、二胡，常通过亚洲文化协会（Asian Cultural Council）等组织，资助中国传统乐器演奏家。在他看来，只要认真聆听，不同音乐会以不同的形式呈现各自的意义，各有其美好的地方。
“音乐和美食或其他事物是一样的道理，若你问我喜欢意式餐饮抑或中式餐饮？何种回答都是不明智的，因为有品质、有质感的东西是一样的。”捷成汉说，而“开放性”深深地渗透了其家族和家族的百年生意中。
捷成洋行成立于1895年，由其祖父Jacob Jebsen联合Heinrich Jessen共同创办，两人是来自丹麦的一对表兄弟，起初是一家船运代理机构，渐次发展为现在专注于市场开拓和分销的捷成集团，在100余年的时间中，将大量欧美品质商品引进亚洲：他们曾将保时捷、博世介绍给国人，也是戴森在华的重要伙伴。
至今，捷成代理超过200个品牌，横跨饮料、消费品、工业、汽车、物流和捷成资本等业务领域，员工超过2200名，年营收超过百亿元人民币，体量并不惊人，业务足够精致。
洋行生意的起源，来自地域造成的信息阻隔与物流壁垒，在全球化的今天，要维持一家公司的生命力，并不轻松，而从小便接受多元艺术熏陶的捷成汉，则以艺术家的敏锐嗅觉和审美意趣，赋予了这门老生意新的特质。
“很多人认为，生意就是生意，其他的事情和生意不相干，其实，捷成很多工作和艺术是相关联的。艺术反映了人们的一种追求和理想，我们代理的商品，正是是满足消费者所向往的美好生活，这是一种感觉，也是一种体验。”捷成汉说。
百年与现代，家族与经理人，北欧和东方，吹风机、啤酒和汽车配件……当这些迥异的元素汇集在一起的时候，一个艺术派掌门人是如何捏合在一起，打造出一个独特又有趣的企业呢？
世家之基
关于捷成汉和他的员工，有一个流传很广的故事：
上世纪80年代，捷成汉接掌捷成时，公司电脑普及率不高，他推行现代化办公，遭遇到了属下的抵制，比如财务部门坚持使用传统的卡片穿孔方式用于检索和统计，不论年轻人或是老资历的员工，害怕新事物会淘汰自己。
捷成汉并没有采取铁腕手段推进变革，而是耐心地一个个说服，他希望员工意识到，改变并非源自上司的强制命令，而是顺应时代的与时俱进。
这是当下时刻强调生存危机感，奉行末位淘汰甚至年龄淘汰的“狼性”公司不能理解的。然而，捷成有百年历史，其中不乏工龄超过50年甚至祖孙三代都在公司的员工，他们对危机感有不同的理解和应对。
问及这家百年企业做生意的核心原则时，捷成汉只是说：“努力活下去。”这是其自祖辈开始一直持有的坚持。
捷成汉的祖辈在清末就来到中国，此后，家族生意成为中国商业发展的一部分，经历了中国近代所有的战争与动荡（其中也孕育着巨大的机遇），“活下去”的意思，不单指商业，甚至包括生命。
在早期航海与贸易的生意中，平等、尊重和信任构成了捷成“活下去”的基石。“我家的祖宅，是由曾祖父建造的，在房门左右写了两行字，和中国的对联一样，左边是‘四 海之内’，右边是‘皆兄弟也’。”捷成汉向《21CBR》记者解释说，“这与斯堪的纳维亚人民自有的价值观是重合的，崇尚品德和责任，因为在海上跑船要面对来自不同地方的水手，品德和责任能帮助我们齐心协力、各司其职。”
捷成汉说，公司文化来自于早年家族的船运生意：“我们非常清楚团队合作的重要性，包括船长需要聆听船员的意见和声音，要平等、尊重和信任，这些词很简单，不复杂，确实特别重要，是价值观传承的核心。”
现在的捷成不再跑船，组织内部如同航海时代船上的水手，依然充满复杂性：员工年龄跨度在祖孙范畴，来自不同国家和不同文化地域，涉及不同的产业领域。在捷成汉看来，要消减代际和文化的冲突，尊重和平等依然是最有力的武器。
当然，他也承认，时代变化得太快。
捷成汉将生意分为三个阶段：起初，以运输和物流为主，将商品从一个地方带到另一个地方出售；随后，成为工厂或品牌的代言人、代理人，收购产品再销往其他地方；现在，必须根据消费者的需求，在全世界范围内寻找适合他们的产品，比如，旗下在北京王府井刚落地、内地首家的“至诚尚品”（J SELECT）实体店，就是基于用户需求，再以捷成的调性和品位筛选各种品牌。
“变化发生得越来越快。”捷成汉感慨说，“第一个阶段可能有上百年时间，第二个阶段是数十年，现在变化就在弹指间，甚至还没意识到就已经来了。”因此，“尊重”与“信任”，并不代表容忍一成不变的工作方式。
捷成汉的方法论是，要抱有非常强烈的同理心，对人的本能有足够的尊重，但是，对公司发展有好处的事，领导人责无旁贷。“个体的尊重与企业的变革，两方面很难平衡，对于个体的尊重，是发自内心的，但是对于企业的发展而言，是更为理性的事情。人往往可能更为感性，而不是理性，要特别注意。”
与简单“淘汰”更新不同，他的“变革哲学”更为平和，他希望年纪大的员工能发挥作用，比如为年轻人提供经验与指导，而对未来以及用户的新变化，要充分吸收年轻血液，倾听年轻人的声音，“让一个头发花白的人告诉年轻人未来怎样，那是错的。”捷成汉说。
东家与掌柜
在为数不多的媒体采访中，掌门人捷成汉和董事总经理海宁（Helmuth Hennig）经常重点各异，配合默契。
海宁多侃侃而谈企业的具体业务，比如旗下代理品牌的业务版图，而捷成汉本人“专攻”家族传承、企业文化，互不抢戏。这可以理解为捷成大股东和CEO之间的分工。
他们两个人之间的关系，可谓父辈相知、两小无猜，成为同事后，即便非正式的沟通和交流，也异常有效率。
加入捷成两年后，捷成汉在1983年将海宁（Helmuth Hennig）拉入公司，担任海运部助理经理，祖辈、父辈均供职于捷成的海宁，日后终于成为公司职位最高的“职三代”。
捷成汉与海宁是多年的老朋友，许多问题意见高度一致，当然，“没有争论的管理层不会是一个好的管理层”，他也暗示争论的存在，只不过，彼此深厚的友谊能促成最大程度的求同存异，在关键议题上见解一致，他做了一个有趣的比喻：“我们在向中国学习，走和谐社会之路。”
这并不全是公关辞令。
1984年，捷成内部对企业是否转型有一场大讨论。其时，捷成汉70多岁的叔叔相信，不论规模有多大，都应该坚持既有的模式，这位叔叔被外部评价为“权力派”，会坚持亲自审阅每一封邮件、发票、电报和信件。
捷成汉坚持认为，洋行应从中间人的角色，延伸至更有价值的产业链条，“一家公司要吸引到合适的员工，雇主必须提供上规模、有远见，能提供事业机会，每个人都想加入赢的那一队，而不是标榜‘曾经代理过某某知名品牌’的公司” 。历史上，西门子等都是捷成的客户，其后纷纷开始自建经销网络。
捷成最终也选择了与时俱进的变革措施：从贸易公司转变为专业化的营销与分销组织。当时，海宁是捷成汉的坚定支持者。
当然，仅仅依赖两人的私人友谊，是无法延续35年的亲密合作的，其实，更有赖于捷成家族在制度上的保证。捷成的一大特殊之处在于：所谓家族企业，其实日常管理上不存在家族概念。
捷成汉在接掌公司业务前，曾对许多未来的问题忧心忡忡，当时，他喜欢找到自己的朋友倾诉和寻求对策，大约在1979年，他与自己一位从事摄像机代理业务的捷克朋友在香港聊天，这位朋友年长许多，现在98岁了，他提供了一条建议：“凡是进入到家族企业股东会的成员应该是奇数的。”
“他还建议，三个已经太多了。”看着有点迷惑的记者，捷成汉笑了。
根据这项建议，捷成家族制定了一个重要规则：在捷成，代表大股东的家族成员只能有一位，他即便引入其他家族成员参与管理，也必须保证其绝对控制地位。捷成汉认为，公司内部一定要有敢于承担责任的文化，而他显然是首要的责任人。
就其他家族成员来说，一定不能因其家族身份就自然授予某个职位，必须先在其他公司锤炼，证明足够的能力或者资质后再进入家族公司。
由于话事权集中于一人，有的家族成员会选择在外部发展，一展抱负。比如，捷成汉的弟弟曾在上世纪90年代加入公司，很快就离职创业，在香港成立了自己的投资贸易公司。
一人负责的集权架构、严格准入的任职制度以及捷成汉与海宁的合作无间，保证了这家百年家族企业30余年平稳运营，这也是捷成汉认为公司管理层“看得更远，注重长期发展”的信心来源。
在捷成，有许多人和海宁一样，祖辈也在捷成工作，与捷成家族形成了稳固的合作关系，“父亲一代在公司工作，孩子这一代又在，这从一个侧面表现出，大家彼此认同对方的决断性和责任心，所以我们才能一直走下来。”捷成汉告诉《21CBR》记者。
家族延续
在捷成家族内部，有一个约定：每一代人中有一个成员，专司负责下一代接班人选拔。要找到一名有热情、又足够坚韧延续家族事业的接班人，也是捷成汉本人的重要职责。
他告诉《21CBR》记者，从来都没勉强过自己的子女。
捷成汉认为，每个孩子都不一样，有自己特性，在培养孩子的过程中，应该提供机会，鼓励他们去做真正能够投入热情的领域，“迫使他们成为家族接班人，是一件错误的事。”
捷成汉有五名子女，自小就会询问他们未来的志向，并特别关照：“不要迎合大人，刻意说自己想从事商业方面的工作。” 除了一名年纪尚小外，其他四人都找到了适合自己的职业：一位从事商业，一位研究科学，一位专注艺术，一位是摄影师。捷成汉对子女的唯一要求是：选择自己喜欢的事，尽力做到最好。
他非常满意子女的职业表现，也足够幸运，有一位选择从事商业的长子，现在伦敦工作，待其证明能够独当一面后，他会进入捷成工作，延续家族对公司的管理。
如果没有子女愿意接班呢？
捷成汉回应称，他们有“Plan B”（备选方案）。家族制定了一名专门的信托受托人，认识时间很长，了解家族和家族历史与价值观，届时，会由信托管理家族股权，“我们确实希望后代中能出现一位管理者，必须说明的是，与没有家族成员相比，由一名不恰当的人担任这项工作更危险，因为一旦他进入公司，要对许多人负责，对价值观的传承和延续负责，与其所托非人，宁可没有”。
已过耳顺之年的捷成汉，已在准备交棒的一天。对于企业家而言，退休往往是一项大挑战。
他有名60多岁的埃及企业家朋友，退休后得了抑郁症，严重到要进医院治疗的程度，有人给这位朋友提了项建议，给自己找一个全新的目标。后来，埃及企业家制定了一项三年计划——学钢琴，并决定三年后，在开罗与知名指挥家合作一场公演。
“生活应有不同维度，有办公室之外的生活，等我退休后，我有很多可做、可学习的东西，给自己新的挑战，应该不会无聊。”捷成汉说，他也告诫自己，移交所有事项后，一定要“消失”，不要在公司出现，因为一旦宣布退休，如果依旧时不时跑回公司，会对下属造成巨大困扰。
捷成汉回忆，1981年刚进入公司时，直属上司已经60多岁了，出生于“一战”以前，在其一生中世界发生了翻天覆地的变化，老板每天都喝一样的茶，开一样的车，显然，这种心态会妨碍公司的发展。
“人一旦到了一定年纪，就不希望再看到任何变革，因为变革事实上就在提醒他们自己已经老了，会本能反对变革，保持同样的内容，反复的重复，可能改变生活习惯，不愿换家具，甚至不愿换一个手机，保护自己不要变得更老。”他评论说。
就一个百年家族企业而言，传承固然紧要，心态必须是常新的。
——文章节选自《21世纪商业评论》